..Bereits seit 1964 gestaltet OWA innovative und nachhaltige Deckensysteme für Gebäude im Bereich Bildung, Verwaltung, Freizeit & Sport, Einzelhandel, Hotel & Gastro, Gesundheit sowie Fertigung und Produktion.

Das Ziel des Unternehmens ist es, höchste Ansprüche an modernes Design und Qualität für optimale Raumakustik, Brandschutz, Hygiene, Feuchtebeständigkeit und Luftreinheit zu stellen.

OWA ist Marktführer im D/A/CH-Raum und weltweit präsent in über 40 Ländern mit Deckenlösungen „made in Germany“.

Problemstellung und Ausgangslage

Vor Beginn des Strategieprozesses war die OWA mit mehreren Herausforderungen konfrontiert. Einerseits sollte mit dem bevorstehenden Generationswechsel in der Geschäftsleitung sowie in Teilen des Managements die Zusammenarbeit zwischen den internen Abteilungen verbessert und eine Kulturveränderung herbeigeführt werden. Andererseits sollte die Produktivität und Flexibilität der Produktion sowie der Gesamtkostensituation u.a. aufgrund eines stark gewachsenen Produktsortiments strategiekonform optimiert werden. Weiterhin bestand Unklarheit darüber, mit welchen Alleinstellungsmerkmalen und mit welchen Länderstrategien die OWA künftig profitabler und innovativer wachsen und sich als Premmium in ihren Märkten behaupten kann.

Ziele des Strategieprozesses

• Erarbeiten einer gemeinsamen Vision mit 25 Führungskräften,
• entwickeln einer OWA-Strategie inkl. der der strategischen und organisatorischen Voraussetzungen zur langfristigen Zukunftssicherung des Unternehmens,
• Qualitätsführer und Premiumanbieter zu werden – Erzielung einer einzigartigen Alleinstellung in den OWA-relevanten Märkten,
• profitables Wachstum in Europa mit dem Ziel, die Marktführerschaft im D/A/CH-Raum zu sichern und auszubauen,
• Kulturwandel hin zu einem modern geführten und innovativen Unternehmen,
• Verbesserung der Kosteneffizienz und nachhaltige Ertragssteigerung,
• Absicherung als unabhängig agierendes Familienunternehmen,
• die OWA als Spezialist für Deckensysteme mit bester, bedarfsgerechter Qualität bezüglich Brandschutzes, Schall, Dicke, Raumgewicht sowie Oberflächen/Struktur zu etablieren.

Vorgehensweise

Zunächst wurden die Voraussetzungen für den Visions- und Strategieprozess in zwei Workshops mit der Geschäftsleitung und dem engsten Führungskreis geschaffen. Ein zweitägiger Visionsworkshop mit 25 Führungskräften und Schlüsselpersonen legten den Grundstein für den folgenden Strategieprozess (4 Strategieklausuren mit 25 Personen). Es folgten jährliche Strategieumsetzungsworkshops inkl. eines integrierten Großgruppenworkshops, mehrere Premiumworkshops und regelmäßige Zielerreichungsgespräche mit der GF sowie ein Strategie-update-Prozess für OWA 2027.

Ergebnis

• eine von allen Führungskräften entwickelte OWA-Vision mit neun motivierenden Visionsaussagen,
• ein banktaugliches Strategiekonzept mit klarer Spezialisierung und Positionierung der OWA,
• Ausarbeitung von prioritären Länderstrategien und engere Einbindung der Auslandstöchter in die Strategieumsetzung,
• hohe Investitionen in den Standort Deutschland
• Weiterentwicklung und Steigerung der Produktivität und  Wirtschaftlichkeit insbesondere in der Fabrik sowie zielgruppengerechte Weiterentwicklung des Sortiments,
• Funktionsstrategien für alle wichtigen Funktionen des Unternehmens, Aufbau einer OWA Akademie,
• Entwicklung einer Premiumausrichtung nach innen und außen inkl. Erarbeitung eines Premiumleitbildes mit den Führungskräften.

Insgesamt schaffte es die OWA, ihre Marke weiter zu stärken. Es wurden mehrere Auszeichnungen gewonnen u.a den German Design Award, Red Dot-Award für Produktdesign. In puncto Nachhaltigkeit wurde mit „green circle“ ein Meilenstein erreicht. Alle OWA-Deckenplatten ab dem 01.10.1997 sind zu 100 % recyclebar. Ein geschlossener Produktionskreislauf konnte geschaffen und damit die Einsparung künftiger Rohstoffressourcen gesichert werden.

www.owa.de

.Die Taifun-Tofu GmbH hat sich auf die Produktion von Bio-Lebensmitteln auf Tofubasis spezialisiert, die unter den Marken Taifun und Tukan bekannt sind. Das Geschäftsmodell ist auf einen fairen Sojaanbau und einen respektvollen Umgang mit der Umwelt ausgerichtet. Nachhaltigkeit prägt bei Taifun-Tofu das Produkt: So werden ausschließlich Bio-Zutaten und nachwachsende, gentechnikfreie Rohstoffe verwendet.

Seit 2017 bezieht das Freiburger Unternehmen sein Tofu-Soja ausschließlich aus eigenem europäischen Vertragsanbau. Die Transportwege im Vergleich zum Import von Übersee konnten um bis zu 90 Prozent verringert werden. Weiterhin wurde das System der Gemeinwohlökonomie (GWÖ) als Steuerungssystem zur Erreichung nachhaltiger Unternehmensziele eingeführt.

Das Unternehmen beschäftigt heute 270 Mitarbeiter und erhielt 2019 für sein ökologisches und soziales Geschäftsmodell den Deutschen Nachhaltigkeitspreis für KMU. Die Unabhängigkeit des Unternehmens wurde durch eine Unternehmerstiftung sichergestellt.

Problemstellung und Ausgangslage vor Beginn des Prozesses

• Unklarheit über die Wachstumsstrategie in den deutschen und europäischen Bio-Märkten sowie zunehmende Bedrängung durch Handelsmarken,
• fehlendes Strategiekonzept für den anstehenden Generationswechsel, sowie die gemeinsame Prioritätensetzung strategischer Projekte und Maßnahmen,
• hohe „Themenfülle“ der GF und der Führungskräfte und zu wenig Zeit für strategische Planung,
• zu geringe Produktionskapazität für das Wachstum der kommenden Jahre,
• Sicherstellung des Generationswechsels und der Nachfolge nach Ausscheiden des Gründers Wolfgang Heck aus der Geschäftsführung sowie der langfristigen Unabhängigkeit des Unternehmens.

Zielsetzung des Strategieprozesses

• Schaffen eines gemeinsamen Zukunftsbildes des Unternehmens,
• Klarheit über die strategischen Ziele und Ausrichtung für die nächsten 5 Jahre,
• Stärkung der Marke Taifun sowie Voraussetzungen schaffen für eine effektive Marktbearbeitung und Markenstrategie,
• Qualitätsführerschaft in Europa für gesunde, hochwertige und rein pflanzliche Tofu-Produkte ausbauen und sicherstellen,
• Absicherung der langfristigen Existenz und Ertragsstärke des Unternehmens,
• Ausbau und gezielterer Einsatz der Taifun-Stärken,
• Erkennen und Beseitigen der operativen und strategischen Engpässe, die einer gesunden Wachstumsstrategie im Wege stehen.

Vorgehensweise und eingesetzte Methoden

Der gesamte Prozess beinhaltete mehrere aufeinander aufbauende Workshops, sogenannte „Boxenstopps“ zur Überprüfung der Strategieumsetzung in den Folgejahren sowie die persönliche Beratung der GF.

Vor dem Strategieprozess wurde das Zielsystem und die künftige Jahreszielplanung mit allen Führungskräften auf den Weg gebracht. In drei intensiven Strategieklausuren erarbeitete das Strategieteam die entscheidenden Grundlagen für das Taifun-Strategiekonzept, das im Anschluss unter Einbeziehung von ca. 50 Mitarbeitenden in einer Großgruppenwerkstatt überprüft und angepasst wurde.

Insbesondere mit den eingesetzten ganzheitlichen „Kopf-, Herz- und Hand-Strategiemethoden“, u.a. der Strategischen Bilanz, mit der die „Lebenskraft“ des Unternehmens gemessen werden kann, der „Potenzialanalyse Stärken“ gegenüber den Mitbewerbern, bei der die einzigartigen Fähigkeiten des Taifun-Teams zutage kamen, konnten die Energien des Teams auch an langen und intensiven Workshoptagen geweckt und konstruktiv genutzt werden.

Ergebnisse des Strategieprozesses

• ein banktaugliches Strategiekonzept für die nachhaltige Zukunftsplanung des Unternehmens sowie als jährliche Planungsgrundlage für die Führungskräfte,
• die operativen und strategischen Engpässe wurden regelmäßig ermittelt sowie Maßnahmen zu deren Auflösung umgesetzt,
• mit sogenannten „Boxenstopps Strategie“ wurde die Umsetzung überprüft und Kurskorrekturen vorgenommen,
• Schärfung der Alleinstellungsmerkmale, der Taifun-Positionierung sowie der Merkmale für eine Qualitätsführerschaft,
• Klarheit über das Markenbild und die damit verbundene Identifikation der Marken Taifun & Tukan sowie der Umgang mit Handelsmarken.

In der strategischen Begleitung der GF wurden die Engpässe der Strategieumsetzung regelmäßig „beleuchtet“ sowie eine Optimierung und Verschlankung des Strategiekonzeptes vorgenommen. Weitere Ergebnisse waren die Konkretisierung der Funktionalstrategie der Bereiche „Führung, Organisation, Personal, Innovation/F&E, Finanzen und Leistungserstellung“ sowie die Erarbeitung der künftigen Technik- und Produktionsstrategie und der Zielbilder der GF für 2024.

Die erzielten Ergebnisse sind eine Gemeinschaftsleistung engagierter Menschen, die sich der Taifun-Vision verpflichtet fühlen.

www.taifun-tofu.de

Die atd Ingenieurgesellschaft für Abwasserwirtschaft & technische Dienstleistungen wurde 1997 von vier geschäftsführenden Gesellschaftern gegründet.

adt erbringt Ingenieurleistungen im Bereich der Abwasserwirtschaft. Die Ingenieure verfügen über jahrzehntelange Erfahrungen und bieten den Kunden innovative, kreative Lösungen auf dem aktuellen Stand der Technik.

Problemstellung und Ausgangslage

• fehlende Vision und Strategie für die nächsten Jahre,
• Gesamtrendite insgesamt bescheiden – geringe finanzielle Freiheit für die Gesellschafter,
• fehlendes Vorstellungsbild, wie die Unabhängigkeit sowie die langfristige Existenz der atd nach Ausscheiden der geschäftsführenden Gesellschafter gesichert werden kann,
• ein mangelndes, konsequentes Nachtragsmanagement beeinträchtigte die Wirtschaftlichkeit,
• Verbesserungswürdige Kommunikations- und Kritikkultur,
• fehlende offensive und strategischere Akquisition (mit Schwerpunkt auf größere Projekte),
• Kostenbewußtsein des Personals und der Arbeitsabläufe verbesserungswürdig.

Zielsetzung

• Entwicklung einer von allen Mitarbeitern getragenen Vision und Strategie, um als unabhängiges Unternehmen eine besondere Attraktivität bei den Kunden in der Region Aachen zu erzielen,
• dauerhaft und nachhaltig einen höheren Gewinn zu erwirtschaften um die eigene Unabhängigkeit zu sichern und unternehmerisch freier zu sein,
• strategische Neukundengewinnung, jedes Jahr mindestens 2-3 neue Großprojekte dazu zu gewinnen,
• einen professionellen, starken Auftritt als Experte zu den Kunden hin zu realisieren,
• Selbstverantwortung für die Zukunft der atd bewusst machen,
• alle Mitarbeiter für die atd-Vision gewinnen.

Vorgehensweise

In einem zweitägigen Analyse-Workshop mit allen vier geschäftsführenden Gesellschaftern wurden die IST-Situation und die Ziele der atd erarbeitet. Der folgende Strategieprozess mit allen Gesellschaftern brachte Klarheit über die aktuellen Engpässe und den Maßnahmen zu deren Auflösung. Die künftige Positionierung und Ausrichtung der atd bei den Kunden wurden erarbeitet sowie starke Strategische Projekte und Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele definiert. Das atd-Strategiekonzept dokumentierte die erarbeitete Strategie als Planungsgrundlage für die nächsten Jahre. Mit den regelmäßigen Strategieumsetzungsworkshops wurde konsequent und engpassorientiert an den stärksten Maßnahmen gearbeitet, um die gewünschten Ziele der atd zu erreichen. Ein weiteres Highlight war ein zweitägiger Zukunftsworkshop mit allen Mitarbeitern, um die „Vision 2022“ auf eine breite Grundlage zu stellen und die Umsetzung zu beschleunigen.

Ergebnis

• Produktivität und Ertragslage konnten nachhaltig gesteigert werden,
• Wachstum von 20 auf 35 Mitarbeiter im Team,
• bessere finanzielle Spielräume als Unternehmer, daher mehr Möglichkeiten bei Investitionen und der Gewinnung qualifizierter Ingenieure,
• die Unternehmer fühlen sich unabhängiger, finanziell freier und sehr zufrieden mit Ihrer Arbeit sowie der Entwicklung der atd,
• verbessertes und konsequenteres Nachtragsmanagement,
• Mitarbeiter fühlen sich als großes Team – Steigerung der Attraktivität bei den Kunden und regelmäßige Gewinnung von größeren Aufträgen,
• intensivere Zusammenarbeit mit Partnern sowie der FH und der TH Aachen.

www.atdgmbh.de